[보고서] 손자병법과 도요타의 비교 및 경영전략 고찰

 

 도요타의 기업문화는 정말 배울 점이 많고, 손자병법도 응용할 부분이 굉장히 많은데

 둘을 접목시키며 책을 읽고 했더니 재미있었다. 이번 바자회에서 내가 걷었던-_-

 재영님의 책을 샀는데, 손자와 경영전략 관련 책. 그것도 사면서 두근두근 했다. 

 

 개인적으로 도요타 공부하면서 얻었던 것들 중에서 가장 잘 활용하고 있는 거라면,

 poka-yoke(바보도 실수하지 않도록 하는 실수 방지 장치) 이다.

 인간은 아무리 주의를 기울여도 결국엔 실수할 수 밖에 없는 존재이기 때문에

 그의 실수를 방지하도록 미리 체크해주는 시스템이 구축되어 있어야 한다.

 그것이 바로 내가 SAS 프로그래밍에서 Macro를 애용하고, 엑셀 함수를 애용하는 이유이다.

 

 

 요 아래 숨겨있는 글은, 석사 때 업무생산성 개선 term paper.

 프로젝트에 시달리다 간신히 늦게 퇴근한 후 꾸벅꾸벅 졸며 새벽 5시(!) 까지 썼던 것이다. =_=

 

 

 

 

 ... 도요타가. 豊田 이었다. 슬램덩크의 그 풍전-_-;

 

 

 

 

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손자병법(孫子兵法)과 도요타(豊田)의

비교 및 경영전략 고찰

이화경

 

 

 

1.

 

《孫子兵法》

 

춘추전국시대 오나라 합려(闔閭)를 섬기던 명장 손무(孫武:BC 6세기경)가 지은 중국 고대의 병법서(兵法書)이다. 제(齊)나라 사람이었던 손무는 절제·규율 있는 육군을 조직하여, 초(楚)·제(齊)·진(晋) 등의 나라를 굴복시키고, 합려로 하여금 패자(覇者)가 되게 하였다.

현재 전해지는 것은 13편으로 이것은 당초의 것이 아니고, 삼국시대 위(魏)의 조조(曹操)가 82편 중에서 번잡한 것은 삭제하고 정수(精粹)만을 추려 13편 2책으로 만들었다고 한다. 13편의 편명은 계(計) ·작전(作戰) ·모공(謀攻) ·군형(軍形) ·병세(兵勢) ·허실(虛實) ·군쟁(軍爭) ·구변(九變) ·행군(行軍) ·지형(地形) ·구지(九地) ·화공(火攻) ·용간(用間)이다.

손자병법은 단순한 국지적인 전투의 작전서가 아니라 국가경영의 요지(要旨), 승패의 기미(機微), 인사의 성패(成敗) 등에 이르는 내용을 다룬 책이다. 그는 "싸우지 아니하고도 남의 군사를 굴복시키는 것은 착한 자의 으뜸이니라" 라고 가르치고 있다.

 

출처 : 두산세계대백과 EnCyber

 

 

 

“승산이 많은 자는 이기고 승산이 적은 자는 진다”

– 始計篇 –

도요타는 1938년 미국 유럽 지역 등에 비해 후발주자로 자동차 사업에 뛰어들어 생존을 위하여 여러 노력을 해왔다. 안이 튼튼해야 바깥으로 나아갈 수 있는 것은 당연한 이치이다. 도요타 내부에 깊이 파고들어가 있는 일본인 정서가 바로 그 밑바탕이 되었다. 즉, 회사 직원들을 단순한 고용인이 아니라 도요타의 가족으로 인식하는 것이다. 회사가 있어야 내가 있다는 사고방식이 직원들의 머리 깊숙하게 박혀 있다. 평생직장, 종신고용의 문화가 뿌리 박혀 있는 것이다. 그것은 일본 막부시절부터 이어져 내려온 일본 특유의 문화라고 볼 수 있는데, 그렇기 때문에 나라의 존망(存亡)까지 언급하며 그 절박함을 호소하는 손자병법과 일맥상통하는 점이 많다. 회사가 위기에 처하면, 단순히 ‘직장을 옮기면 되는 것’ 이라고 여기는 서양의 정서와는 달리, ‘나 자신의 위기’라고 인식하는 문화가 적용되는 것이다.

 도요타는 1950년대 이후 노조의 무쟁의 및 2001년 이후 노조의 자발적인 임금 동결 등 전세계 어느 기업에서도 찾아보기 힘든 무척 기이한 문화를 가지고 있는 기업이다. 나라가 있고, 임금이 있으며, 충성하는 신하와 따르는 군사가 있는 춘추전국시대의 병법서를 가지고 와 적용하기에 가장 쉬운 대상이라고 볼 수 있다.

 

 “병(兵)은 국가의 대사(大事), 사생(死生)의 땅, 존망(存亡)의 길, 어찌 심사숙고 하지 않으리 그러므로 전쟁의 승패를 결정짓는 다섯 가지 기본 요소를 핵심으로 분석하고, (일곱 가지)계획에 따라 정세를 비교해 보아야 한다.”

–始計篇-

전쟁을 의미하는 “병(兵)”을 자본사회에서 기업이 생존을 위해 하는 모든 활동에 대입하여 보겠다. 기업은 이익을 확보하고 시장을 지배하여 사원과 그 가족들의 생활을 지키기 위해, 나아가 기업 자체의 존망을 걸고 기업끼리의 “전쟁”을 벌인다.

 

 

 

 

2.

 

손자병법에서 장수라면 누구나가 알지 않으면 안 되거니와, 이것을 참되게 이해 하고 있는 자는 이기고 알지 못하는 자는 이기지 못한다 라고 언급하는 다섯 가지 원칙은 다음과 같다.

 

 

 

一 道란 백성으로 하여금 군주와 일심 동체로 만들어, 함께 죽을 수 있고 함께 살 수 있게 하며, 위험을 두려워하지 않게 하는 것이다.

 

  기업에 비유하자면 경영자와 사원의 일심동체를 가리킨다. 인플레이션으로 인해 회사가 지불 불능 상태가 되었던 1948년, 도요타 자동차의 설립자인 기이치로 도요타가 그 사태에 책임을 지고 사장직을 사임했던 사건이 있었다. 그 당시 다른 기업의 경영진은 자신의 개인 재산을 보호하기에 급급하고 책임을 지지 않았던 것에 비교되었기 때문에 그 모습은 더욱 돋보였고, 근로자들의 불만을 진정시켰다고 한다. 그 결과 오늘날 도요타의 철학은 개인의 이해를 넘어 회사의 장기적인 발전을 생각하며 책임감을 갖게 되었다. 기본적인 이야기지만, 굉장히 중요하며, 쉽게 실천하기 어려운 일이므로 더욱 그 의의를 가진다.

 도요타는 현장에서 성장한 경영진을 기본으로 삼고 있다. 도요타 그룹의 창시자인 사키치 도요타는 많은 시행착오를 거쳐 새로운 종류의 동력직기를 개발한 발명가였다. 그 뒤를 이은 기이치로 도요타와 에이지 도요타 역시 현장에서 직접 부딪쳐본 경험을 바탕으로 성장하였다. 그렇기 때문에 현장에서 일하는 작업자와의 더 거리가 가까워질 수 있었다.

 

 

 

二 天이란 낮과 밤, 춥고 더움, 맑고 흐림, 계절 등의 시간적 조건을 가리킨다.

三 地란 거리의 멀고 가까움, 지세의 험하고 평탄함, 지역의 넓고 좁음, 지형의 유리함 과 불리함 등의 지리적 조건을 가리킨다.

 

 위의 두 가지는 경쟁에 뛰어들 것인가 말 것인가를 결정하기 위해, 시장의 상황을 냉철하게 판단할 수 있는가의 문제이다. 현재 주어진 기업의 조건, 경쟁사의 상황, 국가 정책, 환경 문제 등의 사회적 이슈를 잘 파악해야만, 적절한 대응으로 성공을 거둘 수 있는 것이다. 이에 관한 사항은 뒤에서 자세히 논하도록 하겠다.

 

 

 

四 將이란 지모, 신의, 인자, 용기, 위엄 등 장수의 기량에 관한 문제다

 

네 번째는 경영자의 지도 능력과 자질을 이야기한다. 도요타는 미국 도요타 자동차의 경영진이 포드 등 다른 유수의 업체 출신인 것에서 보듯이 인재 영입에도 크게 신경을 쓰고 있다. 하지만 그보다 더욱, 회사 자체 내에서 인재를 키우는 것을 신경을 쓴다. 오노 다이치와 그의 제자인 후지오 조(도요타 자동차 사장)등이 그 대표적인 사례이다.

 

“이렇게 궁지에 몰아넣고 사생을 결단하게 하는 것, 이것이 장수된 자의 임무인 것이다. 궁지에 서야만 활로가 열린다는 것을 잊어서는 안 된다”

-九地篇-

기업 내에서 차기 리더를 육성하여 교육시키기 때문에, 전쟁의 승패를 가르는 장수의 기량 역시 출중할 수 밖에 없다. 도요타는 어떤 일이든 스스로 손에 기름을 묻혀 가며 배워야만 한다는 실천을 통한 학습을 중요시한다. 기업 내부에서 인재를 키울 때 역시 마찬가지이다. 올바른 방법을 가르쳐주고 이끌어주는 것 보다는, 위기에 작업자들과 차기 리더들을 몰아넣고 그들이 스스로 탐구해서 빠져 나오기를 기대한다.

 

“군대에는 달아나는 자가 있고, 해이한 자가 있고, 결함이 있는 자가 있고, 무너지는 자가 있고, 혼란한 자가 있고, 패배하는 자가 있다. 이 여섯 가지는 하늘과 땅의 재앙이 아니고 장수의 잘못 탓이다.”

-地形篇-

안돈andon이란 설비 라인에서 문제가 생겼을 경우 도움을 요청하는 전등 신호이다.  설비가동이 중단되면, 일반적으로 음악이나 알람, 깃발이나 불빛을 이용하여 품질 문제 해결에 도움이 필요하다는 신호를 보낸다. 실제로 라인에서 안돈 시스템에 불이 켜 졌을 경우 의 예를 하나 들어보겠다.

 작업장 5의 작업자가 안돈 버튼을 누를 때, 작업장 5는 노란색에서 불을 켜지만, 라인은 계속 움직인다. 안돈 신호에 응답하는 방식을 표준화된 절차로 훈련된 팀 리더는 라인이 멈추는 15~30초 동안 – 즉시 문제를 고치거나, 차가 다른 작업장으로 옮겨가는 동안 교정될 수 있도록 알리고, 버튼을 다시 눌러 라인 정지를 해제할 수 있다. 또는 라인이 멈추어야만 한다고 결론을 내릴 수도 있다. 한 라인 세크먼트가 멈출 때, 7~10대의 작은 버퍼 때문에 다음 라인 세그먼트는 7~10분 더 일할 수 있다. 전체 설비가 중단되는 경우는 거의 없다. 미국이 이 TPS도구를 이용하는데 수년이 걸리고, 근로자와 감독이 주저한 이유는, 실제로 전 라인을 중단시켰기 때문이다.

 안돈 시스템이 성공하느냐 실패하느냐는 제 때 오류를 발견하는 작업자에게도 달려 있겠지만, 가장 중요한 핵심은 ‘훈련된 팀 리더’가 제 역할을 하느냐 하지 못하느냐이다.

 

“무릇 많은 군사를 다스리기를 적은 군사를 다스림과 같이 함은 바로 분수(分數)요, 많은 군사를 싸우게 하는 것은 적은 군사가 싸우는 것과 같이 함은 바로 형명(刑名)이다”

-兵勢篇-

 분수란 조직과 편성을 뜻한다. 대 조직을 통솔하여 모든 힘을 발휘하게 만들려면 소 조직 단위가 확실하게 편성되어 있어야 한다. 형명이란 조직의 지휘계통을 뜻한다 대 조직을 소 조직처럼 기동성 있게 싸우게 하려면 지휘계통이 확립되어 있어야 한다. 전체 공정을 몇 개의 세그먼트로 나누고, 그 세그먼트 안에서 또 몇 개의 라인이 존재하는 도요타의 조립공정 역시 분수와 형명이 확실해야 한다.

 

 

 

五 法이란 군의 편성, 책임 분담, 군수 물자의 관리 등, 군제에 관한 문제다.

 

 다섯 번째는 조직의 관리 체제라고 볼 수 있다. 조직의 줄기가 바로 서야 가지 끝까지 생생하게 살아나는 것은 당연한 이치이다. 그 조직을 얼마나 탄탄하게 짜느냐 역시 기업의 생존을 위한 필수적인 요소이다.

 

“전쟁을 잘하는 자는 백성을 두 번씩 징집하지 않고, 양곡과 말의 먹이를 세 번씩 운반하지 않는다. 장비는 자기 나라에서 담당하지만 군량과 마초는 적지에서 조달한다. 그러므로 군량이 넉넉하다. 그러므로 지혜로운 장수는 군량을 적지에서 조달한다.”

-作戰篇-

 도요타 자동차가 미국에 진출하면서 택한 방법은, 현지 법인을 세우는 것이었다. 그렇게 세워진 북미 도요타 자동차의 미션 중 첫 번째는 미국 회사로서 미국과 지역사회의 경제적 성장에 공헌한다는 것이었고, 두 번째는 독립 법인으로서 팀 멤버들의 복지와 안정에 공헌할 것, 세 번째는 도요타 그룹의 일원으로 고객에게 부가가치를 창출하여 도요타 전체의 성장에 공헌한다는 것이다. 물론 도요타 그룹 산하의 법인이므로 그 이윤은 도요타 자체로 가장 많이 돌아가겠지만, 상당수를 미국 사회에 환원함으로써 얻어지는 사회적 평가 역시 미국 시장 공략의 가장 큰 성공 요인이었다. 만약 도요타가 현지 공장을 세우지 않고, 전량 일본에서 생산하여 수출하는 체제로 나섰다면 지금과 같은 결과 없었을 것이다. 물류비용도 물류비용이지만, 다른 나라의 사회 자체에 파고들어가야 뿌리를 내릴 수 있음은 자명한 이치이다.

 

 

 

3.

 

적군(경쟁기업)에게 이기기 위한 일곱 가지 조건은 다음과 같다. 이 일곱 가지 기본 조건을 비교 검토하는 것으로써, 승패를 예견한다.

 어느 쪽 경영자가 더 훌륭한 경영을 하고 있으며, 경영 핵심 인력은 어느 쪽이 더 유능하며, 시장 상황은 어느 쪽에 더 유리한가 .규제와 회사 내부 기강은 어느 쪽이 더 철저한가. 조직은 어느 쪽이 더 질적으로 강한가 사원은 어느 쪽이 더 잘 훈련되어 있고 상과 벌이 공정하게 이루어져 있는가. 라는 이 일곱 가지 조건은 단순히 군대나 기업이 아닌 곳에 적용하여도 통용하는 진리이다.

 

 

 

一 군주는 어느 쪽이 더 훌륭한 정치를 하고 있는가?

二 장수는 어느 쪽이 더 유능한가?

 

 첫 번째, 도요타는 경영진이 장기적인 철학과 안목을 가지고 있으며, 두 번째, 실력 있는 리더들이 기업 내부에서 계속적으로 육성되고 있음은 앞에서도 이미 설명한 바 있다.

 

 

 

三 하늘의 시기와 땅의 이점은 어느 쪽에 더 유리한가?

 

세 번째, 시장 상황은 어느 쪽에 더 유리한가, 그리고 그것을 얼마나 잘 파악하고 있는가. 하이브리드카의 시발점으로 이미 출시되어 있는 프리우스의 예에서도 보듯이, 도요타는 시장 상황도 민감하게 잘 하고 있다.

 

“미리 승리할 태세를 갖추어놓고 싸우는 자가 승리를 거둘 수 있으며, 무작정 싸움을 시작하여 놓고서 승리를 얻겠다고 허둥대는 자는 패배할 수 밖에 없다”

-軍形篇-

단순히 기계 취급을 받았던 자동차에 주차유도 시스템, W.A.M.S.(Wheel angle monitoring system), FTCS(Full Traction Control System: 브레이크 압력을 조절하는 장치로, 엔진과 미션, 브레이크 제어를 동시에 수행) 등 여러 최신 기능들이 추가되는 경향에 맞추어, 전자제어 프로그래밍 인력 등을 대거 채용한 것을 보아도, 도요타는 시장 상황 파악 및 그 대응은 굉장히 빠른 편이라고 볼 수 있다.

 

 “승리는 만들 수 있으니, 설사 적이 무리를 이루었을지라도 싸움을 하지 못하게 할 수 있음이다”

-虛實篇-

자동차 모델 고정 시점을 M(month)으로 놓았을 때, 보통 기업들이 평균적으로 이야기 하는 자동차 출시 시점은 M+24(모델 고정 이후 24개월)이다. 하지만 그 M+24 역시 제대로 시행하기 매우 벅찬 것이 사실이다. 반면에 도요타는 M+18이라는 것이 정설이다. 자동차 생산 컨셉을 잡고, 디자인 및 설계에 들어가 출시까지의 개발기간이 짧다는 것은 굉장한 장점이다. 시장 상황을 아무리 민감하게 파악한다고 해도 대응이 느리다면 아무 소용이 없다. 그 기간이 빠르기 때문에 도요타는 시장을 선도하며 앞서나갈 수 있는 것이다. 물론 현실을 파악하고 앞을 내다보는 능력이 갖추어져 있다는 것 역시 매우 중요한 사항이다.

 

 

 

四 법령은 어느 쪽이 더 철저한가?

 

네 번째, 규제나 회사 기강도 강한데, 도요타 자동차의 공장에 가면, 작업장 한 켠에 사진 한 장 한 장 동작을 설명한 책자가 있고, 조립 시 움직이는 발자국이 바닥에 그려져 있을 정도로 표준화가 잘 되어 있다. The Toyoya Way의 저자 제프리 라이커는 ‘표준 작업 차트는 나의 작업장에 붙여져 있었으며, 개선 가능한 품질 문제를 설명한 그림들이 있었다. 노트북의 보다 상세한 설명서는 28개의 단계마다 바르게 수행하는 방법을 더욱 상세하게 디지털 사진과 함께 설명하였다.’ 라고 책에서 설명한다. 품질 문제가 발생할 때 마다 혹시 놓친 부분이 있는지 재검토되고 수정되는 표준 작업 차트는 작업자들이 일을 수행(전쟁)할 때 반드시 지켜야 하는 법령이라고 볼 수 있다.

 

 “전쟁에 능한 자는 무엇보다도 먼저 기세를 타는 것을 중시하고 한 사람 한 사람의 움직임에 과도한 기대를 걸지 않는다”

-兵勢篇-

 도요타의 두 가지 축 중 하나인 자동화(自働化; Automation with a human touch)은 도요자 그룹의 창시자인 사키치 도요타의 발명인 실기 끊어졌을 때 직기를 즉시 멈추는 감지장치에서 시작된 것이다. 결함이 발생할 때, 이를 감지하고 생산이 자동적으로 멈추어 결함이 다음단계로 넘어가기 전에 종업원이 문제를 고칠 수 있도록 하는 것으로, Autonomation이란 문제가 있을 때 자체적으로 가동을 멈추는 인간의 지능이 부여된 설비를 말한다. 이는 인간을 실수를 할 수 밖에 없는 존재라는 것을 인식하고 있는 것이며, 기업은 개개인을 하나하나 다루는 것 보다, 그 전체를 아울러서 이끌어 나가는 것이 가장 중요함을 극명하게 드러내는 점이다.

 

 

 

五 군대는 어느 쪽이 더 강한가?

 

다섯 번째, 도요타 생산방식의 기본사상은 '철저한 낭비의 배제(The absolute elimination of waste)'에 있다. 낭비의 배제는 곧 원가절감을 의미하는 것으로서 연속적인 개선을 통한 최고의 수익(생산효율) 제고하는 것이 그 목적이다. 도요타를 따라 하고자 하는 수 많은 기업들이 시도하지만 쉽게 성공하지 못하는 그 부분을 도요타는 이미 기업 현장 일선에서 적용하여 성과를 거두고 있다. 즉, 군대(기업)의 질적인 부분은 다른 기업들을 훨씬 앞질러 있음은 분명하다. 그러므로 이곳 저곳에서 도요타를 배우려는 연구들이 활발하게 진행되고 있는 것이 아닐까.

 

 

 

六 병졸은 어느 쪽이 더 잘 훈련되어 있는가?

 

생산과정에서 불필요한 요소인 모든 비 부가가치의 배제를 기본이념으로 하는 도요타 생산방식은 적시생산방식(Just in Time: JIT) 과 자동화(自働化; Automation with a human touch)를 두 가지 축으로 하고 있다.

도요타의 적시생산방식이 성공을 거두기 위해서는 생산방식 측면에서 몇 가지 전제조건이 필요하다. 먼저 ‘생산의 평준화’가 이루어져야 한다. 생산의 평준화란 최종조립라인에서 각종 제품을 그날 그 날의 사이클타임에 맞춰 균등한 양으로 생산하는 것, 즉 전체공정에 걸쳐 생산의 변동을 최소화하는 것을 의미한다.

적시생산방식의 두 번째 전제조건은 ‘기계의 작업전환준비(machine change over 또는 set up)’ 시간이 가능한 한 단축되어야 한다는 것이다. 다품종 소량생산과 생산의 평준화를 도모하기 위해서는 기계의 작업전환준비 시간을 최대한 단축시켜야 할 필요성이 있기 때문이다. 작업전환준비는 기계를 반드시 정지시켜야 하는 내부작업전환준비(inside set-up)와 기계를 정지시키지 않더라도 기계 가동 중에 실시할 수 있는 외부작업전환준비(outside set-up)로 구분된다. 따라서 작업전환준비 시간을 단축하기 위해서는 내부작업전환 준비를 외부작업전환준비로 대체하고 또 내부작업전환준비에 필요한 기계의 조정시간을 최소화할 필요가 있다. 이를 위해서는 기계의 표준화, 특별한 장치공구의 개발과 더불어 현장작업자들의 협력과 자발적인 참여가 요구된다.

적시생산방식의 성공을 위한 마지막 조건은 완벽한 품질관리이다. 품질관리는 적시생산방식이 성공하기 위한 가장 핵심적인 요소라 해도 지나치지 않을 만큼 중요한 의미를 갖는다. 중간재고의 최대한 배제를 추구하는 적시생산방식이 성공을 거두기 위해서는 결함 품 발생 방지를 위한 기계의 설비보전을 포함한 완벽한 품질관리가 전제되어야 하기 때문이다. 품질은 기본적으로 ‘현장에서 만들어진다’라는 사고방식에 기초하여 도요타의 품질관리는 사후적으로 이루어지는 것이 아니라 공정 내에서 현장작업자 스스로의 책임하에 이루어지고 있다.

 도요타에 적응한 작업자들은 흔히들 다기능 작업자라고 부르는 스스로 판단할 수 있는 능력을 가진 작업자들이다. 문제가 수많은 재고에 의해 덮여버리는 PULL SYSTEM이 아닌, 최소한의 안전재고만을 유지하는 JIT에 기반한 PUSH SYSTEM이기 때문에 안돈(문제가 생겼음을 알리는 신호)이 울리면 즉각 그에 맞는 대응을 하고, 심각한 문제일 경우 라인의 모든 작업자들이 참여하는 회의가 열러 해결책을 찾는다.

기업의 성공은 능력 있는 사원을 많이 보유하고 있어야 함이 그 전제조건이다. 능력 있는 사원을 보유하는 방법은 세 가지가 있다. 하나는 유력한 인재를 다른 기업에서 스카우트 해오는 것이고, 둘은 경험을 쌓게 하고 공부를 시켜, 유망한 인재를 육성하는 것이다. 셋은 유력한 인재가 다른 기업으로 떠나가지 않게 하는 것인데, 도요타는 그 세가지를 모두 실행하고 있다.

 

 

 

4.

 

 “무릇 전쟁의 형태는 물과 같다. 적의 태세에 응하여 변화시켜야만 ‘절묘한 용법’이라 일컬을 수 있다.”

 –虛實篇-

도요타는 1980년대에 들어서면서 조립라인에 ① 일하고자 하는 의욕 상실과 책임과 권한의 구분 모호화, ② 정신적 압박감의 증대, ③ 여전히 작업부담이 높은 작업 존재, ④ 인간에 대한 배려가 부족한 자동기계설비, ⑤ 부품수의 증대로 공장 내의 혼잡화, ⑥ 열악한 작업환경 등을 문제점으로 인식하게 되었다. 도요타는 이러한 문제점을 해결하기 위해 여러 가지 개선을 실시하였지만 기존 설비 하에서는 부분적인 개선에 지나지 않았다. 도요타는 이에 본격적으로 생산방식과 노동방식의 개혁에 착수하게 된다. “어느 누구라도 노동하기 쉬우면서 일하는 보람과 자아실현을 느낄 수 있는 공장”을 지향하여 전개된 새로운 생산/노동방식에서 추구한 네 가지 컨셉(concept)은 다음과 같다. 첫째, 최신의 생산기술에 의한 고품질의 추구. 둘째, 노동이 즐거운 직장 건설. 셋째, 지구환경을 보호하기 위한 기술 개발. 넷째, 작업의욕과 능력, 팀워크의 제고.

이러한 컨셉을 구체화하기 위해 도요타가 특히 유의한 사항은 ① 작업환경의 개선, ② 공정작업조직의 재편성, ③ 인사/노무관리의 개선이다. 이러한 완결공정화의 효과에 대해 도요타는 품질향상, 생산성 향상, 작업습득시간의 단축, 감독 용이, 직장의 자율성, 작업수순의 전사적 통일을 도모할 수 있었으며, 노동자는 자율적 작업집단 구축으로 만족과 근로의욕이 높아졌다고 평가한다.

 그러나 다른 한편에서는 신 도요타 생산방식에 대해 일정부분 그 성과를 인정하면서도 신 생산방식이 도요타 전체공장으로 확산되지 않고 있으며, 여전히 여성은 결혼퇴직을 강요 받고 있으며, 장시간 노동이 지속되고 있고, 또 종업원이 수행하는 노동내용에 질적 변화가 없다는 등의 이유로 비판하고 있다.

 

“우선 처녀처럼 행동하여 적군의 방심을 꾀할 일이다. 그렇게 하여 놓고 달아나는 토끼와 같은 기세로 무찌르면 적군은 제아무리 버티어본들 막아낼 수가 없다.”

-九地篇-

 처녀는 주변 상황을 살피며 심사숙고 하는 정(靜)이고, 토끼는 기회를 포착하면 재빨리 전환하여 공격하는 동(動)의 관계이다. 처녀는 책략이고, 토끼는 스피드이다.

  자동차 업계가 그렇듯이 도요타 역시 보수적인 기업이다. 보수적이라는 말은 오랜 습관·제도·방법 등을 소중히 여겨 그대로 지킨다는 뜻으로 혁신과는 반대되는 의미를 가지고 있다. 천천히 변화하여 학습하는 유기적인 생명체와 같은 기업을 지향하는 도요타라고 할지라도, 지나치게 틀에 맞춰 짜여 있기 때문에 다소 걱정스러운 면이 있는 것은 사실이다.

도요타의 가장 큰 장점인 일본 고유의 사무라이 문화는 위에서 언급해왔던 바와 같이 노사 분규가 없고 충성하는 직원과 단단한 조직력 등 장점이 많다. 반면에 지나치게 경직되어 있고, 변화가 쉽게 수용되지 않는다는 단점이 있다. 일본 특유의 상명하복(上命下服) 사회에서는 아랫사람들의 목소리를 내기가 쉽지 않다. 그렇기 때문에 경영진의 자각과 자기성찰이 전제되지 않으면 그 조직은 쇠락한다는 위험이 잠재되어 있다.

도요타라는 기업이 앞으로도 지속적인 발전을 하기 위해서는, 보수적이되 보수적이지 않은 그 경계를 잘 지켜나가며, 경영진의 투명성과 장기적인 철학 같은 무형적인 유산을 얼마나 지켜가느냐에 달려 있다고 하겠다.

 

一 走 아군과 적군의 병력이 대등한데, 장수가 아군 하나로써 적의 열을 공격하라고 명령했을 때를 말한다. 이를 '주', 즉 달아나는 군대라 한다. 제대로 싸우지도 못하고 패배하는 경우다.

 二 弛. 병사는 강하지만 장수나 간부가 우유부단해서 적절한 명령을 내리지 못하고 부하들을 죽게 내버려 두거나 승리할 수 있는 기회를 놓치게 되는 것을 말한다. 이를 '이', 즉 해이한 군대라고 한다. 장수의 통솔력이 부실하여 패배하는 경우다.

 三 陷. 장수는 강하지만 병사가 약하면 장수는 자신의 힘을 과신하거나 공명심이 앞선 나머지 적의 술수의 빠져서 크게 패배하게 된다. 이를 '함', 즉 결함이 있는 군대라고 한다.

 四 崩. 현장 지휘관이 장수에게 불만을 품고 반발하거나 명령에 따르지 않고 독단적으로 적과 싸울 때를 말한다. 이때 장수가 현장 지휘관의 능력과 성격을 파악하지 못하고 내부 붕괴를 일으키면 패배하게 된다. 이를 ‘붕’, 즉 무너지는 군대라고 한다.

五 亂. 장수가 나약하며 위엄이 없고, 결단력과 통제력이 없어 조직적인 전력을 발휘하지 못하고 패배하게 된다. 이를 '난', 즉 혼란에 빠져 있는 군대라고 한다.

六 北. 장수가 적군의 정세를 헤아리지 못하고, 적은 군사로써 많은 적군과 싸우고, 약세로써 강적을 공격하려 하며, 선발된 정예 부대가 없을 때, 이를 '베', 즉 싸움에서 패배하는 군대 라고 한다.

 무릇 이 6 가지는 싸움에서 패배하는 길이다. 장수된 자의 지극한 임무이니 신중히 숙고하지 않으면 안 된다.

- 地形篇-

 

 

< 참고자료 >

도요타 방식 The Toyota Way 제프리라이커 – 가산출판사 –

한 권으로 독파하는 손자병법 손무, 김영일 – 동해 –

전략경영에 활용하는 손자병법 니시무라 카츠미, 타케다 교우손 / 김진수 – 청어람 –

손자병법 손무 / 유동환 – 홍익출판사 -