인재 확보 전략. 최고 인재를 고용하고 유지하는 방법.

 

 

인재 확보 전략.

최고 인재를 고용하고 유지하는 방법.

FINDING & KEEPING THE BEST PEOPLE

 

 하버드 비즈니스 리뷰 시리즈 중 하나.

 10명의 미국인 저자가 8개의 챕터에서 각자의 주제를 가지고 글을 잘 썼다.

 번역도 매끄러워 쉽게 읽힌다.

 오랫만에 형광 색연필로 줄 치면서 읽다.

 

 

 

 

---

인재 확보 전략 (양장)

저자

로버트 워터맨 지음

출판사

21세기북스(북이십일) | 2009-01-02 출간

카테고리

경제/경영

책소개

시대를 뛰어넘는 현대경영학의 진수 믿을 수 있는 경영정보, 하버...

글쓴이 평점  

---

 

 

 

1. 직원을 멀티 플레이어로 만들어라. - 로버트 워터맨, 주디스 워터맨, 벳시 콜라드.

 

- 오늘날 중요한 것은 어느 분야에서 일하든 경쟁력 있는 기술을 보유하는 것이다.

- 결국 직원들의 경력을 관리하는 책임은 직원 자신에게 있다. 그러나 직원들의 능력을 평가하고 계발할 수 있는 도구와 개방적인 환경 그리고 기회를 제공하는 책임은 회사에 있다.

- 탄력성이 높은 노동력이란 지속적으로 학습하고 변화에 뒤지지 않기 위해 변신할 준비가 되어 있는 직원 집단을 의미한다.

- 경영자는 직원들의 수평 이동을 수용해야 하며 직원들이 경험의 폭을 넓히거나 만족과 생산성을 위해 일보 후퇴하는 것을 수용해야 한다.

- 모토로라의 임원들은 회시가 직원교육에 투자한 비용의 1달러당 33달러의 이익을 거두고 있다고 추정하고 있으며, 모든 직원이 근무시간의 최소 5퍼센트를 훈련 또는 교육에 쏟아야 한다고 생각하고 있다. '비이성의 시대'의 저자인 찰스 핸디는 관리직의 경우 20퍼센트까지 요구된다고 말한다.

 

 

 2. 충성심 없는 시대의 인재 확보 전략. - 피터 캐펠리.

 

- "전체 직원의 이직을 최소화한다" 는 인력관리의 낡은 목표는 "누가 떠나며 언제 떠나는가에 영향을 미친다"는 목표로 바뀌어야 한다.

- 푸르덴셜의 프로그램은 인재 요건과 퇴직률을 예측하는 정교한 계획수립 모델에 기반을 두고 있다.

- 예를 들어, 버거킹에서는 직원들에게 입사계약 보너스를 제시하지만 3개월간 근무하고 난 후에 지급한다. 3개월이라는 시간은 연평균 이직률이 300퍼센트인 패스트푸드 산업에서는 대단히 긴 시간이다.

- UPS는 인재확보를 위해 직무설계를 할 떄, 전체 이직률을 줄이려고 노력하지 않았다. 그보다는 특정 기술을 가진 사람들을 계속 확보한다는 목표를 세웠다. 그리고 이러한 기술을 가지고 있지 않은 사람들에게는 언제든지 회사를 떠날 수 있도록 문을 개방하였다.

- 회사를 떠나려고 했던 사람들조차 동료를 저버리기 어렵다고 느낄 것이다. 팀을 형성하면 업무에 대한 직원들의 헌신성을 높일 수 있다.

- 제품의 고안부터 완성까지 리드타임이 긴 연구개발 프로젝트에는 높은 이직률이 치명적인 요소다. 이때에는 농촌지역과 같이 연구개발 팀의 기술에 대한 수요가 높지 않은 곳에 장기적인 연구개발 운영 부문을 설치하는 것이 현명할 것이다. 일단 그곳에 정착하면 그곳을 떠나기기 쉽지 않을 것이다.

 

 

>> 충성심 없는 헌신

 

- 충성심을 요구하지 않고도 업무에 헌신성을 불러일으킬 수 있는 방법은 많다.

- 자신의 일에 통제력을 가질 때 더 잘하려고 헌신한다.

- 헌신성은 개인과 회사라는 추상적인 실체 사이보다는 개인 사이에서 훨씬 더 쉽게 생긴다. 팀 구성원들이 동료를 실망시키지 않으려고 서로 열심히 노력하기 때문이다. 팀이 성과에 대해 더 많은 책임을 가질수록 팀 구성원들은 팀을 위해 노력한다.

- 헌신성이 장기적인 관계에서만 존재한다고 많은 사람들이 오해하고 있는데, 이는 충성심과 헌신성을 혼동하고 있기 때문이다. 예를 들어 많은 사람들이 모교에 헌신적이다. 특히 첫 번째 직장에 그런 태도를 보인다.

- 근무하는 동안에도 회사에 헌신할 뿐만 아니라 그곳을 떠난 후에도 긍정적인 감정을 가지고 있어 회사에 혜택을 준다.

 

 

3. 전문 경영인 채용에서 피해야 할 10가지 함정 - 클라우디오 페르난데즈 아라오즈

 

- 신규 고위경영자들을 채용한 결과 30퍼센트에서 50퍼센트가 해고되거나 사직한 것으로 밝혀졌다.

- 우리는 집단적인 경험을 통해 채용을 과학화하는 것이 불가능하다는 것을 확인했다.

- 성공은 유연성이나 다른 문화에 대한 지식과 같이 파악하기 어렵고 개인의 이력서에서 좀처럼 발견할 수 없는 능력에 더욱 의존하게 된다.

- 몇 달의 여유가 있었다면.

- 실수를 회복할 기회조차 주어지지 않는 것은 물론이고 아예 무대 위에서 실수조차 하기 어려운 시대가 된 것이다.

 

- 회사는 과거에 그 일을 담당했던 사람만큼 좋은 자질을 가지고 있고 명백한 결점이 없는 사람을 찾는다. 그러나 어느 누구도 전임자를 모방할 수 없을  뿐만 아니라 그러한 요구도 해서는 안 된다.

- 직무기술서들은 일반적으로 모순에 가득 차 있다. 소수의 중요한 우선순위를 고려하지 않고 편집힌다. 비현실적인 명세서는, 직무 명세서의 일부를 충족시키지 못할지라도 성공을 위해 필요한 핵심 능력을 가지고 있는 최고의 후보자들을 배제해버릴 수 있다.

- 최소한의 교육수준과 구체적인 경험을 기술해야 한다. 일반적으로 주요 역량은 6개를 넘지 않아야 한다.

- 새로운 채용자의 상사는 역량 목록에 서명을 해야한다.

 

- 갈등관리라는 역량을 다음과 같이 재치있게 바꾸어 기술했다. 즉, 외교적 수완과 재치로 까다로운 사람들과 긴장된 상황을 다룰 수 있는 능력, 잠재적인 갈등을 발견하고 의견 차이를 공개하여 이를 감소시키는데 도움을 줄 수 있는 능력, 토론과 공개적인 논의를 장려할 수 있는 능력, 상호 이익이 되는 해결책을 마련할 수 있는 능력이 바로 그것이다.

 

- 추천인이 믿을 만한 사람인지 알지 못할 때조차 추천인에게서 전해들은 것을 일반적으로 믿는다.

- 뛰어난 후보자들을 알고 있는 사람을 찾는 것이다.

 

- 구조화된 면접

- 어떻게 대처했는가, 라고 묻는 것이 효과적이다.

- 면접자 각자는 사전에 영향을 받지 않고 심사해야 하며 자신이 받은 인상을 기록해야 한다. 그런 후에 비로소 후보자에 대한 인상을 서로 비교해야 한다.

- 후보자에 대해 일반적인 의견을 묻는 것은 거의 의미가 없다. 그보다는 비어 있는 직무의 내용과 극복해야 할 도전들을 설명해야 한다. 그리고 후보자가 현재 또는 과거에 맡은 직책에서 유사한 도전에 직면한 적이 있는가, 그것을 어떻게 극복했는가를 질문해야 한다.

 

>> 구조화된 면접 질문 예시.

 

 

 

 

 

 

 

4. 평범한 직원에서 프로페셔널한 파트너로 - 허미니어 아이바라

 

- 역할 모델의 관찰, 새로운 행동에 대한 실험, 실험의 결과에 대한 평가라는 3단계의 반복되는 학습과정.

- 자기 자신에 충실하면서도 다른 사람들을 모방하여 새로운 정체성을 창조.

- 여러 역할모델을 동시에 관찰.

- 구성원들이 말하는 지도교사는 현명하고 성공적이며, 회사에서 권한을 양보하고 발군의 기술력을 가지고 있으며, 구성원들을 돌보고 그들을 위해 시간을 내며, 멋있고, 일이 전부가 아니라는 확고한 인생관을 영위하는 사람이었다.

 

 

5. 백만장자 직원을 어떻게 관리할 것인가 - 수지 왯로퍼

 

- 핵심은 떠나는 사람에게 회사에 대해 근사한 감정을 심어주는 것이다.